Целеполагание

   
Монолит - Публикации

Наконец, мы переходим к целеполаганию, которое сегодня становится все более популярной формой контроля, но под другим названием. (Более известный термин — «менеджмент по целям».) Целеполаганием я называю ситуацию, когда менеджер ставит перед сотрудником определенную цель и ожидает, что она будет достигнута: «Увеличить объемы продаж на 10%» или «Снизить затраты на 20%» и «Сделать это за сто моих первых дней в этой должности». Менеджер ставит цель и отходит в сторону. Конечно, такие цели часто не соответствуют общей стратегии, и поэтому целеполагания полезны, когда менеджеру не хватает четкой структуры. Зачастую, когда менеджер не знает, что делать, он просто требует от подчиненных «результатов».

По той же причине сегодня значительная часть так называемого стратегического планирования сводится к целеполаганию. Стратегическое планирование считается формальным процессом, связанным скорее с анализом, чем с синтезом.

Поэтому оно часто препятствует разработке стратегии, точно так же, как менеджмент иногда сводится к «перетасовке цифр» — когда для контроля поведения сотрудников используются цели, выраженные в цифрах (см. мою книгу «The Rise and Fall of Strategic Planning», 1994 г.). «Увеличить объемы продаж на 10%» — это не стратегия.

За двадцать девять дней своих наблюдений я несколько раз присутствовал на встречах, посвященных планированию, имевших отношение не к стратегии, а к организации или бюджету и даже созданию графиков, как показано в соответствующем разделе.

Я не собираюсь критиковать процессы постановки целей, часто они необходимы. Я хочу сказать, что целеполагания не могут существовать сами по себе. Менеджеру нужно выходить за рамки целей — достигать их и идти дальше в работе своих подразделений. Так называемые долгосрочные цели хороши до тех пор, пока менеджер лично участвует в их достижении. Иначе говоря, немного «поиграть в целеполагание» — это хорошо; но делать целеполагание главным инструментом менеджмента — плохо. Устанавливать цели легко — слишком легко для менеджеров, которые оторваны от ежедневной работы подразделения. Цели хороши, когда они сочетаются с идеями. В противном случае они могут вредить организации — ведь ею необходимо руководить как единым целым, а не как набором разрозненных частей.

В заключение: контроль в информационной плоскости важен, но не в том случае, если он оторван от плоскостей людей и действий или, что еще хуже, заменяет другие роли в этих плоскостях.

Дата: 14 сентября 2014, Просмотров: 79

Самые популярные материалы




Добавить комментарий

Имя

E-mail

Комментарий

Контрольный вопрос:
Сколько будет: 12*2-9