Глобальное обучение

   
Монолит - Публикации

Глобальное обучение — это обучение тому, как следует управлять отношениями с организациями за рубежом и как реагировать на запросы потребителей со всего мира. Добиться этого сложно, так как это трудная и комплексная задача. Каким образом глобальная организация и менеджеры, работающие за рубежом, могут изучить особенности разных стран и использовать это знание для повышения показателей функционирования организации?

Во-первых, менеджеры, работающие за рубежом, могут изучить источники дешевых исходных материалов и наилучшие места для сборки продукции по всему миру. Эти менеджеры отвечают за установление отношений с организациями в разных странах и за получение выгоды от разных экономических, политических и культурных условий для эффективного производства и продажи товаров и услуг родительской организации.

Во-вторых, менеджеры, действующие за рубежом в таких функциональных направлениях, как исследования и разработки, производство и продажи, могут воспользоваться своим пребыванием в другой стране, чтобы изучить мастерство и приемы, которыми пользуются местные компании. Они могут использовать это знание для повышения показателей функционирования не только зарубежных дочерних структур, но и подразделений в своих странах. После Второй мировой войны, например, многие менеджеры Toyota, отвечающие за производство, посетили американские автомобильные заводы корпорации Ford и General Motors, чтобы научиться тому, как здесь собирают автомобили. Изучив процесс производства в США, у себя на родине японские менеджеры усовершенствовали американские приемы и разработали технологию гибкого производства, позволившую в 1980-х годах Toyota и другим японским автомобилепроизводите- лям получить конкурентное преимущество над американскими компаниями. Реорганизация ведущих японских компаний привела к тому, что они начали применять у себя приемы управления качеством, и в 1980-х и 1990-х годах уже General Motors, Ford, Xerox, Motorola и многие другие американские компании отправляли своих менеджеров в Японию учиться новым приемам. Затем эти американские компании внедрили японские методы в свои производственные операции, причем часто в более совершенном варианте.

Xerox, Motorola и другие американские компании стали экспертами вКУК (комплексном управлении качеством) и имеют подразделения, которые обучают навыкам КУК другие американские и европейские компании, стремящиеся овладеть его приемами. В этом отношении глобальное обучение осуществляется постоянно — в ходе конкуренции компаний за потребителей по всему миру. Чтобы сохранить высокую скорость в этой игре в мировое соперничество, все глобальные организации вынуждены овладевать самыми последними достижениями в производственных технологиях, исследованиях и разработках и других функциональных направлениях. Директора-распоря- дители и топ-менеджеры многих организаций добились своего высокого положения во многом потому, что опыт работы их менеджеров за рубежом дал им возможность глобального обучения.

Считается, что одна из причин лидерства японцев в 1970— 1980-х годах, т.е. после Второй мировой войны, в области дешевого и качественного производства, заключается в том, что они посылали за границу, особенно в США, множество своих менеджеров учиться новым приемам и современным технологиям. Однако в 1970-х годах американские компании не направляли своих менеджеров в Японию или в Европу, поскольку не знали о тех разработках дешевой и качественной продукции, которые там проводились.

Дата: 09 октября 2013, Просмотров: 139

Самые популярные материалы




Добавить комментарий

Имя

E-mail

Комментарий

Контрольный вопрос:
Сколько будет: 14*1-6