Группы и команды

   
Монолит - Публикации

Группы и команды становятся все более важным инструментом организаций в повышении показателей их функционирования. Мы уже говорили в предыдущих главах об отделах, возглавляемых топ- менеджерами, специальных группах, межфункциональных командах и самоуправляемых рабочих командах. В этой главе мы уже обсуждали важность создания межкультурных команд, способствующих глобальному обучению, а также решению коммуникационных проблем, которые могут возникать в таких командах. Некоторые исследователи утверждают, что команды в одних странах функционируют более эффективно, чем в других, из-за различий в системах ценностей таких стран. Можно ожидать, группы, действующие в странах с коллективистскими ценностями, вероятно, в большей степени сплочены, чем группы, составленные из людей с индивидуалистской ориентацией.

Например, в Японии дети получают ориентацию на коллективистские ценности в школе и в общении с соседями; в этой стране важность соответствия групповым нормам усваивается с самого детства. Когда японцы вступают в организацию, они уже знают, как следует вести себя в группе, и такое знание помогает организациям применять команды. В индивидуалистских культурах организациям требуется учить людей, как им следует вести себя в группах, и приходится прививать им групповые нормы. Глобальная организация, которая культивирует культуру, поощряющую скорее сотрудничество, а не соперничество среди сотрудников, действующих в разных странах, может в некоторой степени преодолеть индивидуалистскую ориентацию национальной культуры и повысить групповые показатели функционирования.

Действительно ли руководители, действующие в разных частях мира, отличаются друг от друга? Действительно ли один и тот же стиль руководства подходит в одних странах, а в других нет? Действительно ли подчиненные в разных странах реагируют на одни стили руководства сильнее, чем на другие? Исследования в этой области находятся пока в самом начальном состоянии. Однако, как мы уже обсуждали в гл. 7, уже понятно, что конкретные стили руководства в одних условиях работают лучше, чем в других. Поскольку национальная культура (через ее влияние на организационную культуру) — важный фактор, во многом определяющий трудовую обстановку, менеджеры, работающие за рубежом, должны тщательно отслеживать влияние своего стиля руководства на подчиненных и при необходимости его должным образом корректировать.

В ходе одного исследования было установлено, что стиль соучаствующего руководства лучше работает в коллективистской обстановке с низкой дистанцией власти. Однако было также выяснено, что этот стиль вообще может широко применяться, так как вполне пригоден для разных рабочих обстановок. В другом исследовании, было установлено, что сотрудники, которые жили в странах с высокой дистанцией, предпочитают директивный стиль руководства, когда руководитель самостоятельно принимает решения и отдает распоряжения. Как мы видели в примере с компанией Vitro, приведенном в начале этой главы, директивный стиль руководства предпочтителен и в Мексике, где высока дистанция власти.

 

Дата: 01 октября 2013, Просмотров: 125

Самые популярные материалы




Добавить комментарий

Имя

E-mail

Комментарий

Контрольный вопрос:
Сколько будет: 20*1-9