Играется несколько ролей одновременно

   
Монолит - Публикации

Выше мы привели примеры менеджмента на границе разных ролей — например, менеджер, дающий импульс проекту, может одновременно действовать и быть лидером. Энди Грув из Intel говорил об умении «балансировать» на грани лидерства, контроля, коммуникаций и действий:

«У себя в офисе вы часто делаете то, что может повлиять на события, например звоните коллеге и предлагаете принять определенное решение. Возможно, вы предпочли бы тот или иной курс действий, но при этом не даете указаний или инструкций. При этом вы не просто передаете информацию. Назовем это умением «балансировать», потому что вы как бы «подталкиваете» человека или встречу в нужном вам направлении. Это очень важная задача менеджера, которой мы заняты все время, и ее нужно четко отличать от принятия решений, которое приводит к четким, ясным директивам. В реальности на каждое наше решение приходится с десяток таких “подталкиваний”» (1983 : 51-52).

Роли меняются местами. Во-вторых, роли могут перекрещиваться поверх аккуратных линий нашей модели. Например, я пишу о том, что менеджер может контролировать ситуацию внутри подразделения, но при этом ему приходится убеждать людей во внешнем мире. Сотрудникам в конечном итоге платят за то, что они принимают авторитет менеджера. Но сотрудников с высокой квалификацией, например врачей больницы или исследователей лаборатории, иногда приходится чаще убеждать, чем контролировать. А поставщиков иногда нужно контролировать, как подчиненных. В результате менеджерам иногда приходится договариваться внутри, а действовать — вовне.

Ярче всего это проявилось в работе Брайана Адамса из Bombardier. Для него достижение цели важнее, чем формальная иерархия. в итоге возникает то, что можно назвать расширенным контролем. Например, интересно, что несколько директив, которые дал Адамс утром, относились к людям, которые не были его непосредственными подчиненными, — он отправился в Лос-Анджелес к «проблемному» субподрядчику.

В результате в последние годы вертикальные линии от «начальников» к «подчиненным» во многих организациях ослабели, а горизонтальные линии между партнерами и коллегами укрепились (см. рис. 3.6). Это значит, что роли контроля и лидерства, довольно долго доминировавшие в литературе по менеджменту, уступили место ролям связей и установления деловых отношений.

Все это, по моему мнению, не противоречит нашей базовой модели — менеджеру приходится часто контролировать людей вне своего подразделения и убеждать внутри. Скорее это показывает, как можно использовать нашу модель, чтобы понять изменения, происходящие в практике менеджмента.

Дата: 30 августа 2014, Просмотров: 70

Самые популярные материалы




Добавить комментарий

Имя

E-mail

Комментарий

Контрольный вопрос:
Сколько будет: 19*2-10