Менеджеры среднего звена

   
Монолит - Публикации

«Менеджерами среднего звена» я называю тех, кто подчиняется менеджеру (менеджерам) и руководит другими менеджерами. К этой категории относились одиннадцать из наших двадцати девяти менеджеров. Но даже они были очень разными. Они несли ответственность за (1) географические регионы (например, Новая Шотландия в RCMP); (2) продукт, сервис или работу с отдельными клиентами (например, за большие IT-контракты в ВТ); (3) основные функции (например, за отделение медсестер в больнице); (4) отдельные программы, проекты или политику (например, за семейное законодательство в министерстве юстиции Канады) и (5) за отдельные подразделения (например, за экономическое подразделение в Greenpeace). Такое разнообразие, однако, не препятствует самым разным обобщениям о «работе» среднего менеджера, имеющимся в литературе.1

Уже несколько лет менеджеры среднего звена находятся под огнем. Их обвиняют в том, что их слишком много. Поэтому во многих корпорациях их снова и снова сокращают. Кажется, это какая-то современная форма «кровопускания» — верного средства от любой корпоративной болезни. Иногда это полезно, но странная природа этого «лекарства» должна заставить нас задуматься — а не выплеснем ли мы «ребенка» менеджмента вместе с «водой» экономии затрат? Почему все компании одновременно обнаружили финансовые проблемы? Почему их топ-менеджеры не видели их до того — и не видят после?

В итоге множество авторов решили искупить вину перед менеджерами среднего звена, особенно в части их роли в процессе разработки стратегий. Например, Floyd and Wooldridge ставят под сомнение представление о менеджерах среднего звена как о «подрывных элементах» и «трутнях» (1996 : 47-49), которые просто «переводят стратегии, созданные на более высоких уровнях, в действия на уровне операций» (1994 : 48). Вместо этого, как пишет Quy Huy, менеджеры среднего звена часто «намного лучше исполнительных директоров... используют неформальные связи в компании, и это способствует существенным, устойчивым изменениям». Они знают, «где таятся проблемы», и при этом «видят общую картину» (2001 : 73; см. также Nonaka, 1988).

Дуг Вард, менеджер радиостанции в Оттаве, находится в тисках между конкретными операциями, связанными с созданием радиопрограмм, и сложностями формальной иерархии CBC. «Мне нравится “работать интерфейсом"», — говорит он. Благодаря опыту предыдущей работы (он руководил сетью радиостанций) Дуг может бросить вызов остальным подразделениям организации и действовать так, чтобы все они получили преимущества. Например, он принимал участие в создании новой радиопрограммы, позже распространенной по всей сети.

Дата: 07 августа 2014, Просмотров: 74

Самые популярные материалы




Добавить комментарий

Имя

E-mail

Комментарий

Контрольный вопрос:
Сколько будет: 20*1-10