Менеджмент как единое целое

   
Монолит - Публикации

В начале главы я отмечал, что многие известные авторы, пишущие о менеджменте, делают акцент на одном из аспектов менеджмента в ущерб остальным. Теперь мы можем объяснить, почему не стоит так делать: воспользовавшись рекомендациями этих авторов, мы рискуем исказить практику менеджмента. Словно колесо, плохо закрепленное на оси, вся работа менеджера может разбалансироваться.

Если мы согласимся с акцентом на действии, который делает Том Питерс, то рискуем вызвать центробежный взрыв, и работа менеджера разлетится во все стороны, лишенная структуры, собирающей ее к центру. Если мы вместе с Michael Porter признаем менеджера аналитиком, занятым исключительно формированием стратегии в центре, произойдет центростремительный взрыв, и менеджер окажется оторванным от реальных действий, которые и являются его основной целью.1

Думать трудно — если менеджер слишком много думает, он быстро устает. Действовать легче — менеджер много делает и не может долго сидеть без дела.

Точно так же избыток лидерства лишает работу содержания — делает ее бесцельной и лишенной структуры. А избыточный акцент на связях отрывает работу от ее внутренних корней, превращая прочные деловые контакты в поверхностные «связи с общественностью». Если менеджер занят только коммуникациями, он не получит никаких осязаемых результатов, а если он только «делает», то в итоге ему придется делать все самому. Если менеджер только контролирует, он рискует превратить сотрудников в эпигонов, которые со всем соглашаются и всегда говорят «да». Нам не нужны менеджеры, ориентированные исключительно на людей, информацию или действия; нам нужны менеджеры, способные действовать во всех трех плоскостях. Только все вместе эти роли, во всех трех плоскостях, обеспечивают баланс, необходимый в практике менеджмента.

Здесь может оказаться полезной простая метафора в свете нашей модели, изображенной на рис. 3.2: менеджер должен быть «мастером на все руки». Конечно, иногда он меняет роли — например, «тянет» подчиненных за собой посредством лидерства или «толкает» их вперед посредством контроля. Эту задачу можно выполнять по-разному. Но эти роли не являются частью «портфеля», из которого менеджер может достать все, что захочет: все они должны каким-то образом присутствовать в работе любого менеджера. Действия внутри подразделения неотделимы от отношений вовне. Лидерство внутри подразделения неотделимо от внешних связей, а информация — от работы с людьми и от действий. Точно так же не имеет смысла разрабатывать четкую структуру или впечатляющую стратегию, а потом ожидать ее «внедрения» посредством контроля, но в отсутствие лидерства. Мы уже достаточно сталкивались с подобным «стратегическим планированием».

Все мы наверняка видели «кривобокий» менеджмент, лишенный стратегии, перегруженный контролем или слишком увлеченный лидерством. С одной стороны, «исследования показывают, что профили менеджмента неэффективных лидеров организаций лишены баланса» (Quinn et al., 1990 : 310). С другой стороны, Hart and Quinn обнаружили, что топ-менеджеры, обладающие «способностью играть несколько противоречивых ролей. добиваются наилучших результатов в организации» (1993 : 543; см. также Kraut et al., 2005 : 127). Вот почему модель, приведенная в этой главе, умещается на одной странице, напоминая, что это — одна и та же работа и ее нужно воспринимать целостно.

Дата: 31 августа 2014, Просмотров: 61

Самые популярные материалы




Добавить комментарий

Имя

E-mail

Комментарий

Контрольный вопрос:
Сколько будет: 5*4-5