Расширение предприятия

   
Монолит - Публикации

Если вы расширяетесь и вышли на национальный уровень, проанализируйте, не следует ли вам перейти к географической структуре.

Если ваша текущая потребность — увеличить скорость разработки новой продукции, проанализируйте, не следует ли вам перейти к матричной структуре.

В организации с товарной структурой сотрудников могут больше беспокоить интересы своих подразделений, чем интересы всей организации, и просто не понимая потребности в этом, они могут отказываться от сотрудничества и предоставления информации и знаний другим подразделениям. В рыночной структуре каждое подразделение может полностью сосредоточиться только на своих потребителях и не задумываться, в какой мере их виды деятельности сказываются на других подразделениях. В географической структуре задача удовлетворения запросов региональных потребителей может перевесить потребности организации в целом.

Как мы уже говорили, Digital Equipment Corporation приняла на вооружение рыночную структуру и организовала свои виды деятельности вокруг разных потребительских групп: клиентов малого бизнеса, заказчиков крупных корпораций и т.д. Однако к

1994г. прежний директор-распорядитель Роберт Палмер (Robert Palmer) понял, что эта структура утратила эффективность. Каждое подразделение разрабатывало свои собственные исследовательские программы по новым компьютерным системам для удовлетворения всех типов потребителей. Поскольку исследования и разработки были столь дорогостоящими, расходы Digital росли очень сильно и стали огромными. Ситуация осложнялась и тем, что подразделения не обменивались результатами своих исследований, поэтому Digital Equipment Corporation фактически была механическим объединением пяти отдельных организаций, каждая из которых занималась собственным делом. Палмер решил перейти от рыночной структуры к товарной и сосредоточить деятельность организации на разработке относительно немногих конкретных продуктов, которые затем можно будет доводить так, чтобы удовлетворить запросы самых разных потребителей.

Проблема интегрирования деятельности различных функциональных направлений и подразделений становится все более острой по мере того, как число этих направлений и подразделений возрастает, а их деятельность становится более разнообразной. Поэтому организации должны отыскивать способы интегрирования своей деятельности, если по мере роста и дифференциации хотят продолжать оставаться эффективными. На практике организации пользуются тремя основными инструментами, позволяющими повысить степень интегрированности функциональных направлений и подразделений: иерархией полномочий, взаимным приспособлением и стандартизацией.

Дата: 22 октября 2013, Просмотров: 117

Самые популярные материалы




Добавить комментарий

Имя

E-mail

Комментарий

Контрольный вопрос:
Сколько будет: 20*3-2